当前，在行业一片大好的发展形势之下，物业服务企业在发展中仍需重点解决以下几大问题：

1.发展速度放缓，要开拓新的增长领域

这几年，头部物业服务企业通过并购实现了快速增长，但随着近三年几轮的并购比拼，可供并购的优质标的越来越少，价格也越来越高。

很多物业服务企业也都出现上市前收购、上市后调整的情况。

因此，未来几年，物业服务企业不应只关注物业管理，应重新定义为本地综合服务企业，将增长方向放在新领域拓展(如公共服务、生活服务）和业主增值服务链的纵向深耕上(如旅游、教育等），方可打开新的增长空间。

撒胡椒面式的规模布局既会带来较大的管理难度，同时也无法为增值服务提供有效的资源支持，因此要坚持区域聚焦战略。

我把物业管理的聚焦分成区域聚焦、城市聚焦、片区聚焦。分散的五指不如聚拢的拳头，在城市中片区聚焦优于城市内散点分布，当然更优于区域中分散至各城市。

因此，在达到一定规模、完成区域布局之后，区域内的整合、重新取舍将成为结构优化的重要手段。

而且做强优势区域、打造核心战略根据地城市成为重点。笔者认为，单个城市营收规模5000万元以下处于盈利线上，超过1亿元之后才能站稳脚跟，进入稳定发展期。这意味着在区域内有标杆项目、形成稳定核心团队、搭建了完善的二级职能、拥有较好的区域品牌影响力，同时也可以为开展业主增值服务打下良好基础。

通常而言，区域项目管理跨度在车程1小时内较为理想，大盘和片区项目集中度高为最优，最大跨度不宜超过2小时车程。

2.规模快速扩张，仍要保持服务品质稳定

近期，在一次战略交流会上，我与一家物业服务企业董事长交流时，他提出如果规模增长过快品质下降怎么办?

我回答说，只要在管面积规模增长速度超过20%，就一定会面临服务品质下降的压力，但不能因此就不增长，而是要想办法降低由于高素质人才资源摊薄而带来的影响。

简单而言，服务业的品质怎么算好，其实来源于客户的直观体验，只要超出客户预期就是好服务。物业管理的服务标准化、流程化、信息化是解决品质问题的关键。

在服务标准、流程优化方面，行业经历了三个阶段：第一阶段是按业务、职能模块进行标准化，如做一套保洁操作标准及服务规范；第二阶段从2012年开始，物业服务企业开始进行客户触点管理、亲情管理，好钢用在刀刃上，把客户的关注点把握住、服务好；近几年，部分企业开始对客户进行分类管理，变被动投诉为主动服务，攻克关键客户，进一步提升满意度。

而近几年信息化手段对一线服务人员的赋能也大大提升了服务质量。我认为信息化的方向不是管控而是赋能，要从提升客户服务体验、缩短服务流程、支持一线员工操作、强化客户与员工互动评价着手，同时通过数据化分析进一步了解业主的特点、需求，进行分类管理、主动服务。

3.业主增值创新业务必须坚持开展

这几年，虽然从上市物业服务企业披露的数据来看，业主增值创新业务的比例在稳步增加，但在与物业服务企业交流时大家均感觉开展难度很大。

原以为是蓝海，没想到进去就是红海，因为大部分增值业务早有玩家经营多年，物业服务企业只凭小区的在位优势就急急切入，且没有实现规模突破时，往往难以盈利。

笔者将物业服务企业业主增值业务分成这样几类：

一是要做好资产管理类业务的基本盘，把空间经营、车位尾盘销售、广告位出租等业务做扎实，以灵活方式积极推进二手房的租售业务，很多物业服务企业缺乏对在管项目的资源盘点，有多少空间可以经营、有多少广告位可以推出均不清楚，经营方面则是经验不足，需要重点提升；

二是要做好以业主服务为主的拎包人住、社区团购等业务，这几类业务上量快且规模较大，可以较快提升增值业务的收入；

三是要结合客户需求，开展部分短期见效慢但长期发展潜力好的业务，如教育、旅游、养老等。可以结合项目资源，打造标杆项目，长期培育建立壁垒，逐步通过收购整合的方式做大规模。

四是根据项目自身特点，通过激励机制提升一线人员积极性，鼓励项目尝试特色业务，放水养鱼，大胆试错，如部分旅游地产盘可以开展（Airbnb类）旅游公寓业务等。

当然要做好增值创新业务还需要完善人才引进、激励机制、组织保障、资源协同等几大问题。

未来几年，物业管理行业依然会受到资本市场青睐，行业仍将处在风口之上，但我想提醒大家要冷静思考，一家企业更重要的是从内部来提升市场化运营和竞争能力，这才是最根本的可持续发展能力。

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