资本时代,物业服务企业如何打开发展新局面?
物业服务企业如何在新形势下实现更好发展?
中房报·物业管理  2020-09-24 18:47
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物业服务企业如何在新形势下实现更好发展?

当前,在行业一片大好的发展形势之下,物业服务企业在发展中仍需重点解决以下几大问题:

1.发展速度放缓,要开拓新的增长领域

这几年,头部物业服务企业通过并购实现了快速增长,但随着近三年几轮的并购比拼,可供并购的优质标的越来越少,价格也越来越高。

很多物业服务企业也都出现上市前收购、上市后调整的情况。

因此,未来几年,物业服务企业不应只关注物业管理,应重新定义为本地综合服务企业,将增长方向放在新领域拓展(如公共服务、生活服务)和业主增值服务链的纵向深耕上(如旅游、教育等),方可打开新的增长空间。

撒胡椒面式的规模布局既会带来较大的管理难度,同时也无法为增值服务提供有效的资源支持,因此要坚持区域聚焦战略。

我把物业管理的聚焦分成区域聚焦、城市聚焦、片区聚焦。分散的五指不如聚拢的拳头,在城市中片区聚焦优于城市内散点分布,当然更优于区域中分散至各城市。

因此,在达到一定规模、完成区域布局之后,区域内的整合、重新取舍将成为结构优化的重要手段。

而且做强优势区域、打造核心战略根据地城市成为重点。笔者认为,单个城市营收规模5000万元以下处于盈利线上,超过1亿元之后才能站稳脚跟,进入稳定发展期。这意味着在区域内有标杆项目、形成稳定核心团队、搭建了完善的二级职能、拥有较好的区域品牌影响力,同时也可以为开展业主增值服务打下良好基础。

通常而言,区域项目管理跨度在车程1小时内较为理想,大盘和片区项目集中度高为最优,最大跨度不宜超过2小时车程。

2.规模快速扩张,仍要保持服务品质稳定

近期,在一次战略交流会上,我与一家物业服务企业董事长交流时,他提出如果规模增长过快品质下降怎么办?

我回答说,只要在管面积规模增长速度超过20%,就一定会面临服务品质下降的压力,但不能因此就不增长,而是要想办法降低由于高素质人才资源摊薄而带来的影响。

简单而言,服务业的品质怎么算好,其实来源于客户的直观体验,只要超出客户预期就是好服务。物业管理的服务标准化、流程化、信息化是解决品质问题的关键。

在服务标准、流程优化方面,行业经历了三个阶段:第一阶段是按业务、职能模块进行标准化,如做一套保洁操作标准及服务规范;第二阶段从2012年开始,物业服务企业开始进行客户触点管理、亲情管理,好钢用在刀刃上,把客户的关注点把握住、服务好;近几年,部分企业开始对客户进行分类管理,变被动投诉为主动服务,攻克关键客户,进一步提升满意度。

而近几年信息化手段对一线服务人员的赋能也大大提升了服务质量。我认为信息化的方向不是管控而是赋能,要从提升客户服务体验、缩短服务流程、支持一线员工操作、强化客户与员工互动评价着手,同时通过数据化分析进一步了解业主的特点、需求,进行分类管理、主动服务。

3.业主增值创新业务必须坚持开展

这几年,虽然从上市物业服务企业披露的数据来看,业主增值创新业务的比例在稳步增加,但在与物业服务企业交流时大家均感觉开展难度很大。

原以为是蓝海,没想到进去就是红海,因为大部分增值业务早有玩家经营多年,物业服务企业只凭小区的在位优势就急急切入,且没有实现规模突破时,往往难以盈利。

笔者将物业服务企业业主增值业务分成这样几类:

一是要做好资产管理类业务的基本盘,把空间经营、车位尾盘销售、广告位出租等业务做扎实,以灵活方式积极推进二手房的租售业务,很多物业服务企业缺乏对在管项目的资源盘点,有多少空间可以经营、有多少广告位可以推出均不清楚,经营方面则是经验不足,需要重点提升;

二是要做好以业主服务为主的拎包人住、社区团购等业务,这几类业务上量快且规模较大,可以较快提升增值业务的收入;

三是要结合客户需求,开展部分短期见效慢但长期发展潜力好的业务,如教育、旅游、养老等。可以结合项目资源,打造标杆项目,长期培育建立壁垒,逐步通过收购整合的方式做大规模。

四是根据项目自身特点,通过激励机制提升一线人员积极性,鼓励项目尝试特色业务,放水养鱼,大胆试错,如部分旅游地产盘可以开展(Airbnb类)旅游公寓业务等。

当然要做好增值创新业务还需要完善人才引进、激励机制、组织保障、资源协同等几大问题。

未来几年,物业管理行业依然会受到资本市场青睐,行业仍将处在风口之上,但我想提醒大家要冷静思考,一家企业更重要的是从内部来提升市场化运营和竞争能力,这才是最根本的可持续发展能力。


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| 澎湃新闻 | 编辑:本站编辑| 2020-09-24 18:47

标签:物业服务企业
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