北京首都开发股份有限公司 李捷 蒋颖

“加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度”是二十大提出的明确目标。补齐租赁住房“短板”，发展保障性租赁住房和长租房市场，不仅是解决新市民、青年人群体住房问题的民生大事，也是房地产业实现新模式转型的重要方向。

为了应对房地产业转型带来的压力和挑战，房企必须转变经营管理思路，积极探索持有资产运营模式，培育持有资产管理平台，打造满足租赁市场需求多样化的产品和服务标准，从而提升企业抗风险能力。首开股份作为市属房地产龙头国企，近年来在发展住房租赁业务方面也进行了积极探索，其中由首开股份与保利地产联合开发运营的“保利首开乐尚N+公寓”项目，成为首开股份拓展住房租赁赛道的首个大型落地项目，该项目的成功开业及顺利进入稳定运营期，为行业提供了一份多维度、高效运营的样本。

一、我国住房租赁行业分析

受传统居住观念影响，我国住房租赁产品出现较晚，最早主要是为了解决低收入家庭住房问题。随着新型城镇化的推进、重点城市人口的集聚，住房租赁市场得到快速发展。公开资料显示，截至2022年底，我国房屋租赁的交易额总规模达到8000亿元左右，租赁市场租金规模可达万亿，推进租购并举已成为住房制度改革的主要方向。

为加快解决人口流入城市新市民、青年人的住房问题，“十四五”期间全国计划筹建保障性租赁住房870万套（间）。近日住建部透露，近两年全国已建设筹集保障性租赁住房508万套（间），完成投资超过5200亿元，可解决近1500万新市民、青年人的居住困难。

除保障性租赁住房外，长租房市场也得到迅猛发展。近年来，创业类企业、房地产开发商、房地产中介机构、酒店运营商以及金融系企业纷纷试水长租公寓。据ICCRA住房租赁产业研究院2022年《中国住房租赁市场蓝皮书》，截至2022年底，地产系已开业租赁住房规模市场占比48%，地方国企占比7.2%，这些企业有丰富的资源优势和开发经验，通过存量资产盘活有利于提升资产质量、丰富融资渠道，结合在租赁业务运营过程中积累的经验，可形成品牌优势并以轻资产形式对外输出。

现有的几大地产运营商主要是以管理输出为代表的轻资产模式，和以“开发——持有——运营”为代表的重资产模式相结合，盈利模式以租金收入为主。部分头部企业开始积极尝试打通REITs模式，形成可持续化商业闭环管理。

根据ICCRA发布的2023年《中国住房租赁市场二季度报告》，北京、上海、广州和深圳四个一线城市已开业房间规模合计占比约59.6%，全国住房租赁行业运营情况稳定，60余个住房租赁企业平均租金同比涨幅达4%。同时，得益于前期各地住房租赁专项用地的供给，长租社区未开业房间规模占全部未开业房间规模的52%左右，成为潜在供给主力产品。

二、首开股份租赁业务转型及长租社区案例分析

北京市住房租赁市场将在“十四五”期间快速发展，五环外集体用地租赁项目陆续建成后大量入市；同时城区内存量改造的城市更新项目在解决职住平衡问题上发挥着越来越重要的作用。

首开股份自2016年起通过“竞自持”拿地开启了自持租赁住房业务，陆续在北京、杭州等地获得多个竞自持、集体经营性建设用地的租赁住房项目。2021年底，首开股份推出住房租赁品牌“首开乐尚”，积极推进长租公寓和养老公寓等持有物业经营业态，同期首个大型自持长租社区“保利首开乐尚N+公寓”分批开业。

自2022年以来，“首开乐尚”住房租赁项目在多地入市。通过长租社区试点项目的成功运营，在实现资产保值增值的同时，打造租赁业务的产品标准、品牌形象、业务团队和核心竞争力，增强对外输出能力，拓展新的业务增长点。

（一）长租社区试点项目难点分析

保利首开乐尚N+公寓位于北京市大兴区旧宫镇，地处五环中轴南海子公园旁,由首开股份和保利地产于2017年联合摘得，自持比例70%，双方联合开发运营。地上地下持有建筑面积超30万平方米，配套商业近7000平方米，共有租赁住房3697套，商业、车位、仓储配套齐全。同年北京市出台《北京市企业自持商品房屋租赁管理实施细则》，明确企业自持商品住房应全部用于对外租赁，不得销售；单次租期不超十年。

相比于其他产品类型，长租社区在营建、运营和退出上存在诸多难点。

一是营建难。长租社区存在规模大、房源多、配套全等特征，且占压资金高、回收期长，在此之前并没有成熟的项目案例可供参考。保利首开乐尚N+公寓在项目定位、产品设计、配套规划、装修标准、客群细分等前期营建工作上，经历了反复摸索和论证。

二是运营难。长租社区的运营，既不同于传统住宅社区所提供的基础物业服务，也不局限于品牌青年公寓的单一社群服务，这对企业精细化运营管理能力提出了极高的要求，包括租赁渠道拓展和策略制定、品牌和运营服务标准建设、运营和物业管理界面划分等。此外，保利首开乐尚N+公寓的超大规模房源和相对过剩的车位仓储配套，对项目开业计划和出租节奏提出了巨大挑战，尤其需要考虑去化过程中高额的空置房产税和空置房源租金损失。

三是退出难。从国际经验看，重资产型租赁住房最好的退出方式之一是资产证券化。但我国权益型REITs仍面临一系列问题和障碍，法规、政策在逐步完善中，项目资产回报率较难满足REITs发行要求等，这也是我国住房租赁行业商业模式尚不清晰的原因。

（二）长租社区试点项目破题关键

1.营建破题

首先是前期可行性论证。项目筹开期针对市场及客户进行了长达半年的调研和1500份用户访谈，对全国代表性租赁项目进行了实地考察，对周边竞品进行了定期走访市调，对青年公寓、服务式公寓、养老公寓等不同业态和代表企业进行了学习交流，对项目运营模式、产品设计和服务配套等进行了反复研讨论证，这些工作都为项目后期的成功开业奠定了坚实基础。

其次是运营模式精准定位。保利首开乐尚N+公寓是北京市体量最大的自持租赁项目，也是首开股份转型、拓展住房租赁赛道落地的首个大型高品质自持长租社区。该项目以“城市服务运营商”为理念营造万人共融社区，告别“短、单、散、低”的老旧租赁模式，实现70年的陪伴与成长。旨在打造全龄新型品质长租社区，提供一体化职住解决方案。坚信通过高效运营获得稳定现金流的同时，积极寻求资本市场的退出，实现资产长期的保值增值和最终变现。

第三是品牌体系全面梳理。首开股份主品牌“首开乐尚”，喻义快乐时尚的生活方式，以及首开尚责文化给人的一种安心感。在此基础上，基于项目价值梳理和合作方主品牌的联合使用，项目品牌名称确定为“保利首开乐尚N+公寓”。

通过提炼项目关键词，确定了项目的品牌和VI体系：品牌定位—新型品质租住社区；品牌愿景—“心”移民计划，开启五环租住新时代；品牌口号—给你一个更好的家。

第四是科学的产品规划设计。通过详实的市场调研和消费者资料整理，规划之初即定位为全龄型高品质超大长租社区，绿建三星设计标识与运营标识，全区WiFi覆盖。产品设计方面，根据用户访谈和行业数据，户型从35平方米开间至89平方米一居/两居/三居不等的多种户型，开间和两居/三居产品比例各半，达到精装修带家电的拎包入住标准，满足客户多元化、多阶段租赁需求，覆盖全家庭生命周期。 

第五是商业配套。根据外部被访潜在客户配套需求调研，生活类、餐饮类和健康服务类设施是被访者最需要的配套：超市、便利店、美发、餐饮（含面包店）、药店；根据内部现有租户租户配套需求问卷调研，配套需求排名分别是：精品超市、便利店、菜市场、药店、健身、品牌餐饮、干洗店、图书馆、咖啡店、甜品店。结合全面的调研数据，保利首开乐尚N+公寓前期对商业业态落位做了详细的规划，并根据运营阶段和需求优先级，逐步落地招商工作。

2.运营破题

首先是分批次开业策略。鉴于项目分四个地块且体量大、房源多，根据筹开计划和市场蓄客情况确定了分期开业的试水策略，后续根据去化情况调整入市产品户型和时间节点，并根据市场变化制定灵活的租赁策略和价格体系。

最后一批次产品于今年8月1日分栋交付，开业不到2年，截至目前项目已入市房源出租率达99%，全盘出租率91%，每期开业的去化周期在3~6个月，时点出租率平均在96%。一期、二期租金涨幅平均5%，到期客户续约率超60%，高于市场平均续约水平，并通过自有拓客渠道节约高额中介代理费用。

其次是稳定的客户来源。项目选择将企业人才作为客源压舱石，先后与中国运载火箭技术研究院、北京市台办、亦庄经济技术开发区人才集团等企业达成合作，持续为京南企业人才解决住宿痛点，在市场竞品供给激增的情况下，保证了项目稳定的出租率和较高的租户质量。

此外，制定了自有租赁团队激励方案，全面拓展线上和线下散客渠道，深度挖掘项目周边和8号线地铁沿线1小时范围内，追求生活居住品质的新市民、新青年。

第三是租户满意度追踪。根据项目开业计划，在分期筹开和运营阶段，通过外部潜在客户和已有租户问卷调研和走访的形式，了解租户真实需求和居住痛点，在此基础上实现不同批次产品装修标准和房间配置的迭代升级，培训和轮岗提升员工服务意识和技能，开通直达三大地铁站的班车，便捷各类人才的居住和出行。

第四是自有租赁运营团队培养。经过近两年的打磨和历练，保利首开乐尚N+公寓培养组建了自有租赁运营团队及产品和服务标准，并根据项目爬坡期和稳定运营期特点，及时调整组织架构和业务条线，初步实现了项目自主招租、专业运营和维修维保服务，合理切割运营和传统物业服务界面，节约管理成本的同时提升服务品质，打造全龄美好租住社区。

3.模式破题

首先是全面梳理租赁运营业务逻辑。保利首开乐尚N+公寓项目从拿地到开发运营，过程中历经反复论证和试错，从项目定位、产品设计、模式探讨、税筹管理、组织价格、招租蓄客策略、运营服务标准、经济效益和社会效益平衡等方面不断总结学习和实践，初步完成了房地产企业租赁运营转型的业务逻辑梳理。

其次是探索非租金业务增长点。长租社区先天具有拓展多种经营收入的场地和客户优势。一方面，保利首开乐尚N+公寓项目在商业招租、电梯广告、车位仓储租赁等方面，积极面向内外部用户进行出租去化，尤其是推动与品牌共享仓储公司和二手车公司的创新合作。另一方面，持有项目也是开发商销售物业获取客户的来源之一。可以借鉴美国住房租赁行业，在租前、租中和租后等各个环节为租户提供全流程服务，包括搬家、家具租赁、贷款、保险、购房等，从而提升续租率，开拓增值服务，吸引未来潜在买房的租客，实现租房与买房双向联动。

第三是构建房地产发展新模式。2021年2月，建行北京分行与首开集团签署战略合作协议，给予首开集团意向性授信1000亿元，共同推进北京市城市更新及住房租赁业务的发展。在此基础上，双方成立联合工作组，针对租赁住房的各类盘活方案进行了详细论证，形成了保利首开乐尚N+公寓项目公司50%股权为底层资产的权益融资方案，储架规模20亿元。 

租赁住房项目不管是新增还是存量改造，更重要的是以终为始，通过精准定位、高效运营与业务模式创新获得稳定现金流，在未来条件成熟时寻求资本市场的退出及整体转让的可能性，从而形成完整的“投、融、建、管、退”产业闭环，实现品牌价值、企业价值、社会价值的共同提升。

三、思路换轨与组织变革：房地产企业的敏锐应变

（一） 思路换轨：新模式对房地产企业经营理念的要求

在传统模式下，房企主要追求的是销售利润最大化，以销售为核心进行经营决策。在租购并举的新模式下，房地产企业的经营理念体现了更多的长期主义和综合性思维。

首先，租购并举模式要求房企秉承“长期主义”运营理念和业务逻辑。每一个项目都要通过合理的市场定位和客群分析、科学的产品开发和营建管理，以及高效的品牌运营和人性化租户服务，来实现项目的快速去化和品质运营，同时通过精细化成本控制和高效运营管理来实现稳定的现金流和盈利能力。

其次，租购并举模式要求房地产企业需要更多关注持有资产长期的保值增值，做时间的朋友，而非仅仅看重短期的销售收益。还要平衡租售比例，平衡资金回笼和持续租金收益，考虑如何提高资产回报率等。这意味着企业需要更多关注不同业态资产的盈利能力、资本市场退出的路径、专业团队的培养，最终通过专业化规模化实现新业务的扩张甚至上市。

（二）组织变革：房地产企业住房租赁资管平台模式初探

没有组织变革支撑的企业战略转型和业务升级都是难以落地的。在租购并举的新变革环境下，房地产企业除了探寻通过增量扩张和存量更新开拓新的业务增长点，也急需建立跨部门的沟通机制和协作平台，优化内部资源的配置，改善内部沟通和协作机制，激发员工激情和创新能力，通过组织机构变革提高精细化管理水平和运营效能，推动创新业务的发展。

房地产企业住房租赁资管平台的打造，可以分为以下两个方向：

一是轻资产管理平台建设。房地产企业可以成立轻资产资管平台，推进租赁业务的品牌体系建设、产品标准化管理、信息化系统建设、服务标准和流程规范等平台工作，既能为现有运营项目进行技术赋能，又能锤炼新项目的投拓能力，同时为后期管理和品牌输出奠定基础，实现新业务规模化和专业化发展。可以借鉴金茂酒店管理公司和华住酒店管理集团住房租赁业务的轻资产管理输出模式。

二是轻+重结合资管平台建设。大多数房地产企业最开始都是以重资产形式涉足住房租赁业务，从长期来看，最终目标都是努力实现轻重结合的业务组合，如万科泊寓、龙湖冠寓等。重资产平台退出路径目前有通过公募REITs和出售资产实现退出，其中发行公募REITs是现阶段最理想的路径之一，但该路径要求底层资产权属清晰、住房租赁业务与开发业务相剥离。轻重结合的高效资管平台，最终战略目标是不断开拓住房租赁项目，通过REITs金融手段实现资金回笼，再滚动投资做大资产管理规模，实现资产管理闭环。