于帅卿 中房报记者 温红妹 北京报道

区域撤销8个月后，中海地产核心城市管理者进入集团管理层。

9月7日，有市场消息称，中国海外发展有限公司（以下简称“中海地产”）内部公示新一轮管理层调整，付熙嵬由集团助理总裁升任副总裁，深圳公司总经理赵亮、上海公司总经理金天获任集团助理总裁。

据相关报道，此次人事变动后，中海地产经营管理层由13人扩至15人，为1名行政总裁、11名副总裁、3名助理总裁。

在业内观察者看来，这并非一次普通的人事补缺，而是继2026年1月底中海地产撤销四大区域、改行“总部—城市”两级直管21家城市公司之后，优化人才结构、强化总部管控战略意图的进一步落地。“比如赵亮、金天长期坐镇深圳、上海，这两座城市贡献集团关键业绩，将二人纳入管理层，相当于把核心市场的现场视角，直接嵌入集团决策会议，投资研判、定价、去化策略不再只依赖报表数字。”

截至发稿，中海地产网站未披露上述人事变动信息。一位中海地产内部人士向中国房地产报记者表示，“目前尚未见到集团正式下发的任命文件”。

一线操盘者进入决策层

此次提拔与中海地产2026年开年的组织变革直接相关。

2026年开年，中海地产撤销四大区域公司后，原本区域层承担的投资研判、销售协调、产品把关等职能随之收归总部或下沉至城市公司，总部直接面对21个城市公司的拿地决策、开盘节奏和产品定位。

区域撤销后，总部对核心城市实战经验的需求显著提升，一线操盘者进入集团决策层顺理成章。

新晋副总裁付熙嵬，出生于1979年，拥有东南大学建筑工程学士、管理学硕士学历，2004年入职中海，先后任职烟台公司、广州公司核心岗位，后续出任北部大区总经理，长期统筹北方市场。在他任职期间，中海地产连续8年稳居北京房企销售额榜首，2025年北京合约销售502.6亿元，回款超300亿元。

2024年付熙嵬升任集团助理总裁，仅用两年便晋升至集团副总裁。此次晋升，意味着北方重仓市场的拿地标准、总价管控、回款周期管理经验，将正式纳入总部投资决策框架。

新晋助理总裁赵亮、金天同为“80 后”，是中海地产内部自主培养的骨干。

赵亮出生于1984 年，2008年以“海之子”校招入职中海地产，长期在集团人力资源部任职至副总经理，2021年外派城市公司，先后执掌厦门、福建公司，2024 年调任深圳公司总经理，统筹深圳市场布局，2025年深圳公司实现合约销售额248亿元，回款超200亿元。依托高端“玖系”产品矩阵，赵亮团队在深圳市场形成了一套成熟的高端楼盘定价、开盘去化与持续回款打法。

1985年出生的金天，曾任宁波公司总经理，2021年5月出任上海公司总经理。执掌上海市场期间，其精准把控一线城市高溢价、高迭代的市场特征，构建起高端产品体系，2025年实现合约销售额280亿元，回款超200亿元，为集团核心城市产品标准化积累了成熟经验。

“3名核心城市负责人同步进入集团管理层，释放出核心城市成熟打法向总部标准转化的信号。”中国企业资本联盟副理事长柏文喜分析认为，3人并进管理层，相当于为两级管控后的中海地产总部补齐了“北京拿地尺子+深圳回款打法+上海产品模板”三大核心能力，同时完成“70后”“80后”一线骨干的管理层接棒，适配扁平化组织的全新管理需求。

规模背后的隐忧

补齐能力只是手段，中海地产要解决的，是更根本的经营矛盾。

“中海地产当前核心矛盾并非资金问题，而是‘销售增、利润降’的结构性困境。”柏文喜表示，长期重仓核心城市以保规模的发展模式，与高地价、慢去化、高额税费、投资物业重估亏损之间形成错配，导致规模优势难以转化为利润优势。

2026年上半年财报数据显示，中海地产系列公司合约销售额1343.5亿元，同比增长11.8%；中海地产实现营业收入976亿元，同比增长17.3%。据中国房地产报记者统计，中海地产与行业龙头保利发展的销售规模差距已收缩至不足10亿元，依托稳健的增长表现，在头部房企竞争中优势凸显，进一步巩固了自身行业第一梯队的地位。

盈利端则持续承压。中海地产上半年股东应占溢利70.3亿元，同比下降18.2%；整体毛利率16.1%；股东应占核心溢利79.3亿元，同比下降。据财报拆解，上半年利润承压主要与结算毛利率收窄、土地增值税计提、净投资物业公允价值变动录得亏损以及应占联营及合营公司溢利下降有关。

除经营层面的矛盾外，治理层面的挑战同样不容回避。

目前，中海地产15人经营管理团队以“70后”“80后”为主，中国海外发展董事局主席颜建国作为“60后”继续履职，形成“老帅压阵、中青接班”的过渡格局。企业虽已储备充足年轻梯队，但管理层扩容至15人后，内部权责划分与效能提升成为组织治理的现实课题。

与此同时，北京市场内部整合也在推进。据市场消息，中海地产旗下中海新城公司原总经理张欣因临近退休卸任，原中海地产天津公司总经理何楠接任。若中海北京公司与中海新城公司完成合并，北京“一城双平台”架构将走向终结，组织标准化整合也将随之推进。

针对当前多重发展矛盾，柏文喜分析认为，“中海地产需要从四个维度化解当前矛盾。拿地端，按去化率与回款周期严控溢价上限；产品端，将北上深成熟打法固化为集团标准化模板，对冲低毛利；运营端，依托总部直管压降供应链成本与费用率，加速已售未结转化；资产端，发挥低融资成本优势，盘活存量与商业持有，平滑开发利润波动。”