齐岚/文

2026年是“十五五”开局之年，也是房地产行业告别旧逻辑、拥抱新模式的关键转折点。作为老牌龙头房企之一，绿地控股最新发布的业绩与战略规划，为观察行业如何在深度调整中寻找出路提供了一个典型案例。

2025年，绿地控股实现合同销售金额680.99亿元，同比增长6.53%；销售面积797.2万平方米，同比增长21.9%。在行业整体仍处筑底期的背景下，这一“双增”数据值得关注。  它反映出一种趋势：单纯依靠规模扩张的时代已经过去，通过精细化运营、盘活存量、优化结构所释放的内生动力，正在成为企业抵御周期波动的关键。

事实上，多家头部房企2025年均呈现出“销售面积增速高于销售金额增速”的特征，以价换量、加速去化已成为行业共识。绿地集团董事长张玉良将2025年定义为“极不平凡”的一年，企业通过内部竞赛等方式试图激发团队活力，最终守住了经营、债务、交付等多条底线。超过800万平方米住宅的交付，也使其在“保交房”这一政策底线要求中完成了基本任务。

如果说2025年的“稳”是房企的普遍诉求，那么面向“十五五”，如何“变”则成为决定企业未来的核心命题。绿地提出的“四重”目标——发展重启、模式重构、业务重组、组织重塑，恰是当前行业转型困境的缩影。这背后折射出三大行业性变革：一是发展逻辑的重塑，“高负债、高杠杆、高周转”的旧模式已难以为继，企业被迫从追求规模转向追求质量效益，绿地将“轻资产、少投入、重运营”确立为转型方向，这一思路在行业内并不鲜见；二是业务结构的重构，单一住宅开发的抗风险能力在周期下行中暴露无遗，多元化、协同化成为必然选择，绿地近年来在金融、能源、汽车出口等领域的布局，反映了房企普遍寻求“第二增长曲线”的努力；三是组织效能的调整，在市场下行期，企业不得不通过“瘦身强体”、压缩管理层级来提升生存能力，这也是行业普遍面临的现实压力。

从行业演进的角度看，绿地的转型尝试与“十五五”期间房地产行业的发展方向基本吻合。一方面，存量资产盘活成为企业生存的关键。绿地“一项目一策”的做法，本质上是面对存量压力不得不采取的策略。在“十五五”期间，如何将沉淀在大量商办、文旅、产业园区等资产中的价值释放出来，将考验每一家房企的运营能力。另一方面，产品力竞争日益激烈。绿地推出的“好房子”标准，试图从绿色、健康、智慧等维度重新定义居住品质，这反映出行业竞争已从地段、价格等传统要素，转向对产品本身的精细化打磨。能否真正落地，仍有待市场检验。

当然，战略方向的确立只是第一步，执行能力才是真正的分水岭。绿地提出的“标准要高、行动要快、方法要活、作风要实”的要求，本质上是在企业内部构建一种适应新周期的高效执行文化。从“挂图作战”的机制到“一竿子插到底”的实干导向，反映出房企在转型期对执行力的迫切需求。对于整个行业而言，能否将战略转化为可持续的经营成果，往往比战略本身更具决定性。

站在“十四五”与“十五五”的交汇点，绿地案例带给行业的启示在于：面对深刻变化的宏观环境，曾经的规模巨头必须放下身段，通过实质性的自我调整，才能在存量时代找到新的生存空间。2026年将是检验房企战略定力与执行效能的关键之年。无论是头部企业还是中小房企，都必须在“十五五”的新航道上找准自己的定位——要么在变革中重塑，要么在调整中掉队。对于整个行业而言，迈向更加理性、稳健、可持续的发展轨道，已是唯一的选择。