于帅卿 中房报记者 李叶 北京报道

时隔5年，千亿级国企厦门国贸再度迎来核心“掌舵人”更迭。

5月13日，厦门国贸集团股份有限公司发布公告，董事长高少镛因工作调整辞任。辞任后，他仍继续担任上市公司董事及董事会专门委员会委员，并保留控股股东厦门国贸控股集团有限公司总经理一职。厦门国贸称，本次人事变动不会对公司董事会正常履职及日常生产经营造成影响。此次调整，距离高少镛原定任期届满尚有一年。

同日，公司董事会选举深耕供应链转型升级领域的资深高管蔡莹彬，出任新任董事长。

此番核心管理层提前一年完成交接，也引发市场对于厦门国贸转型落地成效、企业经营稳定性的持续关注。

针对本次人事调整及公司经营情况，中国房地产报记者致电致函厦门国贸，一工作人员表示，“属于正常工作调整，具体事项可通过邮件沟通”。截至发稿，尚未收到企业回复。

高少镛辞任

高少镛任职期间，交出了一份不错的答卷。

公开履历显示，现年54岁的高少镛1993年入职厦门国贸，从基层岗位逐步成长，历任总裁助理、副总裁等职。2018年5月，高少镛晋升为公司总裁、董事，正式跻身核心管理层。2021年2月，他接任上市公司董事长，迎来职业生涯关键转折点，全面执掌厦门国贸经营工作。

彼时，厦门国贸正处于转型的起点。2020年11月，厦门国贸正式宣布全面退出房地产开发赛道。一年后的6月份，厦门国贸将国贸地产100%股权转让给控股股东，作价103.49亿元，全面退出房地产开发业务。

执掌厦门国贸期间，高少镛坚定推进去地产化转型，贯彻并深化了“供应链管理、金融服务、健康科技”三大赛道的战略布局。

经过多年深耕落地，厦门国贸产业结构优化成效显著。2025年数据显示，厦门国贸供应链管理业务营业收入占比突破99%，成为绝对核心主业；健康科技业务快速成长，毛利率接近40%，成为厦门国贸第二增长曲线。

然而，规模扩张的另一面，是盈利能力在行业周期冲击下的持续承压。2023年至2025年，厦门国贸营业收入从4682亿元下滑至3371亿元，归属母公司净利润从19.15亿元一路下滑至5.09亿元，连续3年营业收入、归属母公司净利润双降，净利润降幅远超营业收入波动幅度，盈利能力呈现系统性萎缩态势。

进入2026年，压力进一步加剧。一季度企业营业收入869.01亿元，同比增长23.2%，归属母公司净利润仅2.54亿元，同比下滑39.65%。厦门国贸解释称，营业收入增长受益于大宗商品价格中枢上移，利润下滑则源于受中东地缘政治冲突影响，部分大宗商品价格波动加剧，导致公司化工、钢材等品种经营业绩下滑，进而影响了利润表现。

值得关注的是，多家券商研报表示，这种业绩承压的困境并非短期波动，而是供应链企业长期面临的周期性难题。大宗商品贸易的本质决定了公司业绩与宏观周期高度绑定，行情向好时规模与利润齐涨，行情逆转时利润比规模跌得更快。

蔡莹彬接棒

接任者蔡莹彬可谓厦门国贸的“老兵”。

公开资料显示，1979年出生的蔡莹彬，2001年从厦门大学国际经济与贸易专业毕业后入职厦门国贸，从基层业务员起步，历经供应链事业部总经理、总裁助理、常务副总裁、副董事长等职，2022年9月出任总裁。此次升任董事长，完成从业务骨干到掌舵人的完整进阶。

2021年，时任供应链事业部负责人的蔡莹彬，主导供应链板块经营与数字化创新落地，带领板块实现营业规模超4500亿元、同比增长超30%，营业收入和净利润均创下新高，推动厦门国贸成为首批“全国供应链创新与应用示范企业”。

他个人也先后获评“厦门市劳动模范”，并兼任厦门市进出口商会副会长、中国物流与采购联合会现代供应链研究院专家。

针对行业内卷与企业转型痛点，蔡莹彬有着清晰的战略思路。他曾公开表示，贸易企业需跳出传统“一买一卖”的粗放经营模式，摆脱行业同质化内卷，推动业务向产业链纵深延伸，与广大合作客户构建协同共赢、深度绑定的产业生态。这一理念也贯穿其近年经营实操，2025年12月，蔡莹彬公开表态将持续深化产融协同，搭建产业共生共赢格局。

厦门国贸产业转型框架虽已全面落地，但经营挑战依旧严峻。中国企业资本联盟副理事长柏文喜柏文喜分析表示，蔡莹彬面前摆着三道相互交织的考题。

第一是破解“增收不增利”，2026年一季度营业收入虽增长23%，但归属母公司净利润下滑近40%，且2025年各板块期现毛利率均不足2%且持续下滑，说明传统的“一买一卖”贸易模式已触及天花板，“从‘做大’转向‘做强’已经不是选择题，而是生存题”。

第二是应对合规高压，国资委“十不准”政策、虚假贸易专项整治及15年专项倒查，正在大幅压缩传统融资性贸易的生存空间，“厦门国贸必须向真实的产业服务转型”。

第三是战略落地与风控平衡，2026年是“十五五”开局之年，厦门国贸需要在海外布局、数字化建设上取得突破，但一季度经营活动产生的现金流量净额-344亿元、资产负债率攀升至77.98%。

柏文喜认为，蔡莹彬的“内部提拔”优势在于熟悉业务、了解症结，能够保证战略连续性；劣势在于路径依赖可能限制改革魄力。接下来，如何在继承与突破之间找到平衡，是他能否通过这三道考题的关键。